Kötéltánc

kötéltáncosMottó:Pilátus ekkor így szólt hozzá:
‘Nekem nem felelsz?
Nem tudod, hogy hatalmam van arra, hogy szabadon bocsássalak,
de hatalmam van arra is, hogy megfeszíttesselek?” (Jn 19,10)

Már csak egy bő hónap van az önkormányzati választásokig; a nagyobb pártok már megnevezték jelöltjeiket, köztük az általuk megválasztani ajánlott polgármestereket, főpolgármestert. Bár kétségtelen, hogy a magyar választók elsősorban pártszimpátia alapján választanak vezetőt, azért gondolom sokakban felmerül a kérdés, hogy vajon a neki kedves párt által ajánlott jelölt alkalmas-e a vezetői tisztségre. Egyáltalán, mitől jó egy vezető? Bár nem gondolom, hogy ez lenne a döntő szempont a jelöltek közötti választásnál (már csak azért sem, mert nem vagyok róla meggyőződve, hogy a mezőnyben minden esetben van legalább egy többé-kevésbé vezetőnek alkalmas jelölt), mégis hasznosnak vélem, hogy három szempontot felvillantsak, elsősorban nem is annyira a választóknak, mint inkább a jelöltek számára, amolyan lelkitükörként vagy – hogy stílszerűek legyünk -“királytükör”-ként.

Azt hiszem, a jó vezető legfontosabb tulajdonsága az, hogy az ellentétes szélsőségek között meg tudja találni és meg tudja tartani az arany középutat. Ennyiben a jó vezető nem különbözik az erényes embertől, hacsak abban nem, hogy az ő erényes mivolta nem magánügy, hanem közügy: egy kis (vagy éppen nagy) közösség jóléte függ attól, mennyire képes előrehaladni a vezetői erények gyakorlásának útján. Bár számos erényt fel lehetne sorolni, én most mégis három olyat ragadnék ki, amely ma nem divatos, vagy divatos ugyan, de torz tartalommal. Íme:

1. A jó vezető a lényeges kérdéseket tekintve szigorú, a lényegtelenek tekintetében rugalmas. A jó vezető e tulajdonsága számos egyéb tulajdonság, képesség meglétét is feltételezi. Először is, a vezetőnek meg kell tudnia különböztetni a lényeges és a lényegtelen dolgokat. Ehhez viszont egyrészt tudatosítania kell magában, hogy a kezébe adott hatalom pusztán eszköz az általa viselt hivatalhoz tartozó feladatok minél magasabb színvonalú és hatékonyabb ellátásához, másrészt értenie kell a feladat lényegét. Aki nem tudja, mi a feladata, illetve nem tudja hogyan kellene azt jól ellátnia, az vezetői pótcselekvésbe menekül, amelynek legfőbb jele, hogy a lényegtelen dolgok tekintetében nagy a szigor (hozni kell a statisztikát, másodpercre mérik a munkaidőt, minden apróságért komoly feddés jár), ugyanakkor az igazán lényeges dolgok elsikkadnak: a lázas kapkodás közepette valahogy nem sikerül megoldani a feladatokat. A jó vezető ezzel szemben a feladatra koncentrál; tudomásul veszi, hogy emberekkel dolgozik, ezért – ha ez nem megy a munka rovására – édeskeveset foglalkozik azzal, hogy ki, mikor, hogyan dolgozik, kiszalad-e nap közben ügyet intézni, késik-e reggel, korábban megy-e el délután. Egyetlen egy dologgal lehet kihozni a sodrából: ha a feladatot megfelelő (tehát teljesíthető) határidőre nem végzik el kiváló színvonalon.

2. A jó vezető bírja a kritikát, de le tudja zárni a vitákat. A jó vezető – bármilyen jó szakember – tisztában van a maga korlátaival; tudja, hogy azért rendeltek alá embereket, hogy azok tudását és képességeit a rábízott feladat ellátása során hasznosítsa.  A jó vezető nem akar mindig minden kérdést maga eldönteni, sőt még azt sem várja el, hogy ha egyszer már állást foglalt, akkor azt mindenki ájult tisztelettel vegye tudomásul. A jó vezető ugyanis – éppen, mert tisztában van a korlátaival – az övétől eltérő álláspontokat a saját álláspontja helyességének ellenőrzésére, finomítására használja fel; komolyan megfontolja a kritikus megnyilatkozásokat, és azok értékes elemeit igyekszik beépíteni a saját álláspontjába. Nem arról van persze szó, hogy a jó vezető mindenkinek tetsző vélemény kialakítására törekszik; mindenkinek tetsző álláspont ugyanis nincs, a vitákat pedig időben le kell zárni. A jó vezető azonban kellő időt hagy a vitára, és minden érdemi álláspont kifejtését, a lényegi különbségek és egyezések körvonalazódását követően, de még az álláspontok megmerevedése előtt  lezárja a vitát egy kompromisszumos állásponttal. A kompromisszumos megoldásnak az sem akadálya, ha a vitapartnerek nem mutatnak készséget a megegyezésre, mert a jó vezető akkor is figyelembe veszi a végső álláspont kialakításánál a vitapartnerek érveit és érdekeit, ha végül nem jön létre megegyezés, és a kérdés hatalmi szóval nyer rendezést. 

A kritika elfogadásához és a különböző álláspontok szintéziséhez azonban szükséges, hogy a vezető elérhető legyen. A jó vezető egyik legnehezebb feladata: megakadályozni, hogy kiépüljön körülötte az a többszörös “védelmi” rendszer, amelyet előszerettel neveznek “tehermentesítő szűrőnek”. A vezető közvetlen környezete (a “slepp”, magyarul: “uszály”) ugyanis a szűrő szerepet általában saját fontossága hangsúlyozására és így hatalma kiépítésére használja fel, és éppen azokat nem engedi a vezető közelébe, akiknek a véleménye és kritikája a legértékesebb: akik a valós problémákat vetik fel, vagy a vezetővel ellentétes álláspontot fejtenek ki, tekintet nélkül arra, hogy ezzel kinek a tyúkszemére lépnek.

3. A jó vezetőnek nagyívű, átfogó elképzelése van az elérendő célállapotról, de a rögvalóságból építkezik. A vezető akkor tudja irányítani a beosztottak munkáját, ha van elképzelése arról, honnan hová akar eljutni. Az, aki nem tudja hová igyekszik, elmerül a napi feladatok végzésében, munkája a napi feladatok hullámzásához igazodóan hol kapkodó tűzoltás, hol ötlettelen pótcselekvés, így a tevékenysége összességében szétszórt lesz, az egyes intézkedései nem állnak össze egységes egésszé. Az, aki viszont csak a távlati célt látja, és nem tudja honnan indul, csupán légvárakat épít, a beosztottait lehetetlen vagy számukra teljesíthetetlen feladatok elé állítja, és nincs tekintettel arra, hogy milyen mellékes hatásai vannak mindannak, amit követel; mivel a célok elérése az adott eszközökkel nem lehetséges, viszont a kellőképpen át nem gondolt intézkedések hatásai nyomban jelentkeznek, összességében többet rombol, mint amennyit épít. A jó vezetőnek egyrészt működőképes elképzelése van az elérni kívánt célállapotról: ezt nem valamiféle állóképként, összefüggéseiből kiragadva vizsgálja, hanem működésében, vagyis arra is figyelemmel van, hogy mik a működés feltételei és hatásai (például kik fogják és hogyan használni az adott létesítményt, hogyan lehet azt megközelíteni, milyen programokkal lehet kihasználni, hogyan hat a környezetére, mennyibe kerül a működtetése, hogyan kapcsolódik a működése más létesítményekhez stb.); másrészt valós képe van a fennálló helyzetről önmagában és az áhított cél vonatkozásában: ismeri a meglévő intézmények és jelenségek működését, a működés elveit és gyakorlati torzulásait, ez utóbbiak okait; ez által fel tudja mérni, hogy a kívánatos átalakítások, fejlesztések milyen akadályokba ütközhetnek, illetve milyen módon hajthatók végre (például mennyi idő és pénz kell az egyes kapcsolódó fejlesztések előkészítéséhez és kivitelezéséhez, milyen egyéni és közösségi érdekeket kell összehangolni, mennyire nehéz a szokásokat megváltoztatni stb.). A jó vezető tehát ismeri a helyzetből adódó korlátokat, ugyanakkor felismeri az előrelépés lehetőségeit is: ez segíti abban, hogy lépésről-lépésre haladjon előre az áhított cél elé. Lehet, hogy ezek a lépések önmagukban nem jelentősek, vagy nem kifejezetten célirányosak, de a jó vezető minden intézkedés megtervezésekor figyelemmel van nemcsak a konkrét megoldandó problémára, hanem az elérendő távlati célokra is, így az apróbb intézkedések eredményeként a majdani nagy lépés az áhított cél megvalósítására szervesen illeszkedik a korábbi folyamatokba (például egy csőtörés esetén nyilván a vízellátás helyreállítása az elsődleges szempont, de ha egy szakaszon ki kell cserélni a vezetéket, akkor az előrelátó vezető –  ha ennek nincs műszaki és pénzügyi akadálya – a csere alkalmával egyben át is helyezteti azt a majdani nyomvonalra).

A vezető feladata ugyanis nem más, mint az egyéni érdekek, törekvések és képességek közötti összhang megteremtése, vagyis a sok önálló részből egy olyan új minőség megalkotása, amely magában hordozza az alkotóelemek értékeit, de azon felül még az alkotóelemek harmonikus együttműködésből adódó többletet, az egységet is. Aki a részeket túlhangsúlyozza az egésszel szemben, elvész a részek harcában, így végül nem jön létre az egész (ez az anarchia állapota); aki az egész nevében nem engedi érvényesülni az egyes részek valós értékeit, csak valami ingatag, hatalmi erővel összetákolt masszát hoz létre (ez az önkényuralom állapota); így vagy úgy, a részekből (emberekből) nem egység (közösség) jön létre, hanem csak sokaság (tömeg). A jó vezető feladata viszont éppen az, hogy a részekből hatékonyan működő egységes egészt hozzon létre, ne kaotikus vagy egynemű sokaságot.

A jó vezetőnek tehát mindenek előtt jó kötéltáncosnak kell lennie …

Reklámok

Vélemény, hozzászólás?

Adatok megadása vagy bejelentkezés valamelyik ikonnal:

WordPress.com Logo

Hozzászólhat a WordPress.com felhasználói fiók használatával. Kilépés / Módosítás )

Twitter kép

Hozzászólhat a Twitter felhasználói fiók használatával. Kilépés / Módosítás )

Facebook kép

Hozzászólhat a Facebook felhasználói fiók használatával. Kilépés / Módosítás )

Google+ kép

Hozzászólhat a Google+ felhasználói fiók használatával. Kilépés / Módosítás )

Kapcsolódás: %s

%d blogger ezt kedveli: